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　　　　　　　　　　　メール・マガジン

　　　　　　「ＦＮサービス　問題解決おたすけマン」

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　　　　★第０７５号　　　　　　’０１−０１−１９★

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　　　　　アンラーニング

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　　　　　Unlearning：

　　　　　　　習慣などをわざと捨てること

　　　　　　　意識的に忘れ、学び直すこと

●「学習棄却」という４文字

に訳され、９０年代早々、一旦は広められたが何故かあまりウケず、

長続きしませんでした。　　それが近ごろまた、目や耳に入るよう

になりました。　　もうゴマカシは利かない、、　からでしょうな。

マスコミは常にキーワードを必要とします。　　アンラーニング！

しかしそれは唱えるだけ。　　自らは実行などしない。　　当時は

一般企業でも実施例が少なく、手元にメモ一つ残っていないくらい。

それだからこそ、の愉快？な思い出があります。

＊

ＥＭ法講師同僚のピンチヒッターとして、急に私がＫ社での研修を

担当することになり、さっそく予備知識の付け焼き刃、、

幸い本屋で、同社をテーマにした１冊を発見。　　それがたまたま、

「アンラーニング革命−−Ｋ社の明日を読む」　（ダイヤモンド社

　　＜アンラーニング＞こそＫ社の人事政策の根幹である。　自己

　　否定によって＜これまで＞を脱却する者でなければ、今後経営

　　幹部としては、、云々。

ごもっとも、こりゃ波長が合いそうだ。　　そもそもＥＭ法研修の

受講者は＜将来の経営幹部＞（ということになっている）。　当然

Ｋ社でも、＜特に選ばれた人たち＞が待ち受けているはず。　なら

＜アンラーニング支援促進ツールとしてのＥＭ法＞だ、と語り口を

決めました。　　そして、行ってみると

幸い？教室の隣は図書室、その本棚にはもちろん＜その本＞もあり

ました。　　そこで開口一番、「御社ではアンラーニングが、、、

そのことを私は＜本＞で読みましたが、皆さんも、、？」

と尋ねてビックリ、ガッカリ。　　その本を読んだ人がいなかった

だけでなく、＜アンラーニング＞なる語もご存知なかったのだから。

おやおや、本の記述とこの現実、まるで一致しませんな、、

とはもちろん言わなかったが、トークの立て直しにアタマは大忙し。

ともかく無難に研修を終え、Ｋ社を我が同僚の手に返しながら彼に

訊きました。　「アンラーニング革命って本、あなたは、、？」

はい、お察しの通り。　　彼も知らなかった、もちろん読んでない。

普段＜勉強好き＞を自称していた奴、、　だったんですが、ねえ、、

＊　　　＊

世の中の様相があまりにも変ったので、過去の成功体験が通用させ

られなくなった。　　生き残るには考え方を変えなくちゃ、、、

なまじの＜知ってる＞、＜出来る＞が邪魔する。　　新しく何かを

学ぶにも、ちょっと待ってくれ、や、まさかそんな、の抵抗が生じ、

吸収を妨げる。　　まず必要なのは、ご破算で願いましては、の心。

それがアンラーニング、厳しく言い換えれば＜自己否定＞。　どう

おっしゃるもご自由、要はそうすれば良いだけのこと。　　だが、

例によって「行なうは難し」。

それは不思議でない。　　これまで上に立って来たのは、日本経済

の高度成長期に第一線で腕を振るった人々。　　その自負で無意識

的に＜過去＞や＜伝統＞にとらわれてしまう。　　やむを得ない。

＜今＞どうあるべきか、何をすべきか、には＜今＞の感覚が必要で、

それはむしろ＜下＞において豊富。　　しかし＜上＞はプライドが

邪魔してか、謙虚に学べない。　　結局、ズレたリーダーに、、

　　そんな点をトヨタはうまく克服しました。　　「何でも良い

　　から若者向けのアイデアで作って見よう」、というトップの

　　発想でＶＶＣ、バーチャル・ベンチャー・カンパニーを若い

　　人たちにスタートさせたのが９７年８月。

　　シンデレラの＜カボチャの馬車＞に似せたという珍スタイル。

　　道理で息子たちも私も、全然感心しなかったわけだ。

　　これが＜本社＞にも刺激を与え、３０歳代の、まるでトヨタ

　　プレゼンテーションに役員たち声なし。　「僕らがどうこう

　　言う車じゃないな」、というトップの声で＜消極的＞に承認。

　　９５年８月社長就任以来、「変わらないことは悪」で改革を

　　進められた奥田現会長にして「社内だけで刺激を与えること

　　は難しい。　現実に刺激になるものを作ってやらないと、、」

　　のＶＶＣでしたが、、　　見事的中、トヨタは変わりました。

＊　　　＊　　　＊

企業組織の一側面は＜企業内の権力関係＞。　　権力は変化を嫌う

もの。　　＜過去の成功＞こそ自分の存在意義、棄てる勇気など、、

無いのが人間。　　あの町で、あの親たちから生まれ、あの学校で

学び、あのような友人たちと共に育ち、これを職業として今まで、、

それが自分なのだ、という認識。　　それを心の支えとする人生、、

そうした＜記憶の体系＞が、即ちその人の＜人格＞なのだ、という。

その記憶を棄てろ？　　人格を棄てろ、だと？　　冗談じゃない！

の感じなんでしょうね、＜自己否定実行困難＞の背景たる心理は。

「変わりたくない！」のは自己愛ゆえ。　　普段それほど好きとは

思っていなかった＜自分＞が、やはり好き、、。　　往年の名歌手

もちろん冗談、本来は＜恋人＞の歌ですから。　しかし、遺伝子は

「オレが好きなのはオレ」と叫ぶ。　　生きている限り、自己愛の

権化なんですよ、誰でも。　　浪花節＜次郎長外伝・森の石松＞の

名文句に載せて言えば、「＜自己愛＞は死ななきゃ治らねえ、、」

変わりようの無い人たちが作った風土、それが特に強固なトヨタで

あればこそ、「その中で強いるよりは、、」と全く隔たった環境を

設け、それを起爆剤として機能させた。　　いわば＜変化球＞方式。

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なら、＜直球＞勝負で、という企業もあります。

　　たとえば三菱自動車で本年４月以降に予定している人事刷新。

　　能力主義的人事評価制度で積極的に＜差別＞して行くという。

　　そのため、社長直轄の企業改革チームが編成されたが、その

　　メンバーは特に選抜された課長たち。　　体制が改まった暁

　　には部長となる予定の人々です。　　園部社長は、「今まで

　　と違うことを、これまでの部長たちにやらせることは無理だ。

　　自分の今までを否定できないから」と率直におっしゃる。

　　＜人＞に変わってもらうことは難しい。　　だから＜人＞を

　　替えて推進するほかあるまい、と。　　たしかに、一つの案。　　

　　だが、＜環境変化＞を痛切露骨に強いる、気の滅入る案、、

＜これまでの部長たち＞、さぞ傷つくことでしょう。　　が、彼ら

も＜これまで＞、同期の桜多数を蹴落として来たはず。　　因果が

巡って来ただけさ。　　進塁なきデッド・ボール！　　コタエルね。

抜擢されて鉈を振るい、いずれ新体制の部長となる人たちにもさぞ

大きなプレッシャーに違いない。　　しかし、大組織の中で緊迫感

を醸成・維持させるには、その位の仕掛けが必要なんでしょうな。

＊　　　＊　　　＊　　　＊　　　＊

しかし直球、変化球、どちらにしても、＜上＞から投げられたタマ。

たり得ませんぞ。　　まず隗より、、自ら変わって行かなくちゃ、、

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●憶えていなくちゃいけない、

大切なことほど忘れたり、思い出せなくなったりする。　そのくせ、

「忘れろ！」と言われると棄てられない。　　厄介なもんですな。

モノだったら物理的に始末できるが、知識や技能はすでに体の一部、

引き剥がせません。　　棄てた＜つもり＞でも無意識的に、いや、

意識的に制御しないからこそつい、行動に表われてしまう。　

若者が過激な自己流にコダワルのを「ツッパッてやがる」とオトナ

は蔑むが、ひとのこと、言えるかな？　　そのオトナ自身、昔風の

考えから抜け出せずに、やはりツッパッて、いたりするのだから。　　

たとえばジョルスンがトップ・バッターを務めた＜トーキー映画＞、

その発明を聞いて、シャチョーが喜んで飛びついたか？　　ノー！

　「俳優が喋るのなんか、いったい誰が聞きたいと思うんだ？！」

その映画を作って儲けた、ワーナー・ブラザース、H.M. ワーナーの

＜弁士＞が思わず叫んだのならともかく、という今は笑い話。

認識外のことに遭遇すると、普通、まず抵抗を感じるものだと言う。

だから成功体験を有する人ほど、つまりエライ人ほど、または一生

懸命型の人ほど、実はツッパってしまう危険性が高いわけ。

ある意味で、彼らは＜他を否定すること＞によって成功して来た人

たちですから、その自分を否定するなんてこと、受け付けられない。

それは多かれ少なかれ、誰しも。　　即ち＜アンラーニング＞は、

一人一人に大いなる勇気とキャパシティを求めるのです。

＊

しかし、急には勇気も湧かない、ましてキャパが増えたりはしない。

人間なんて変わりようの無い代物。　　もし少々変われるとしたら、

フランスの諺に「変化とは内側からしか開くことの出来ないドア」

とあるように、その人がそう決心した時だけ、でしょう。

ところがその＜内側＞は、問題の＜知ってるつもり＞＜分かってる

つもり＞で一杯。　　だから普通、自分からドアを開くことなんか

無い。　　まずそれを追い出さなくちゃ、、　のアンラーニング。

変革期のリーダーが発揮すべきは＜知的リーダーシップ＞。　当然、

人一倍の勉強が、それには人一倍のアンラーニングが求められます。

何か、自らをそれへ駆り立てる＜仕掛け＞が無いことには、、

＊　　　＊

一つの方法、「オレは変わったぞ！」と職場に宣言してしまうこと。

ちょっとワザとらしいが、キッカケは何でも宜しい。　　異動でも、

海外出張でも、研修受講でも、何なら＜霊感＞でも、、

宣言した後なら、かなり変わったことをしても＜看板に偽りなし＞。

変わらなければ、むしろ笑い者。　　自然、励まざるを得なくなり

ます。　　一つ当たれば自信が湧き、次へ弾みがつくでしょう。

しかし、これはアイデア・マン向き。　　フツーだとたちまちタネ

が尽きて、失速することになりかねません。

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それほどあなたが苦労して＜変わる＞必要が無い、という点で私が

お奨めするのは（そら来た！）Rational Process の活用です。　　

何せ、＜気づき＞のためのツールですから、これを用いれば、周り

の＜変わったこと＞がたちまちを浮かび上がる。　　それをタネに

すれば宜しい。　　アイデアで行き詰まることが無くて済みます。

たとえば、問題の＜つもり＞に妨げられがちなベテラン・リーダー

においては、まず＜状況分析：ＳＡ＞です。　　メンバーの関心が

どこにあるか、その背景にどんな現象や事実があるのか、と迫れば

「今はこれ！」が難なく見いだせるでしょう。

＜決定分析：ＤＡ＞は誰にも、どんな局面でも効果をもたらします。

は何だろう？」、「このマス目に、彼なら何を書き込むかな？」、、

もちろん、あなたの考えで記入することは大切ですが、それは周囲

から知恵を引き出す＜呼び水＞。　　空欄多々のまま、彼らに示す

のでも宜しい。　　想像もしなかったような反応が得られますよ。

それへ「やあ、有り難う！」、「いや、大したもんだ！」と応じて

促せば、さらに捗るでしょう。　　プライドなんてカンケーなし。

＜変わってる＞のが認められてリーダーに抜擢された若い人たちに

おいては、まず何よりもＰＰＡです。　　うまく行くはず、の案も

シミュレーションしてみたらアナだらけ、、　ということもある。

ワークシートがそれに気付かせてくれるでしょう。

以上のいずれにおいても、改めて＜自己否定＞なんてツライことを

唱えず、しかもそれに相当する効果が挙がる、という点が共通です。

自説にこだわらず、他の知識を呼び込み、これまでとは違った結論

を生み出す、、　無理も苦痛も無く、ほとんどオートマチック。

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ＩＴ技術の進化浸透によって、ハード、ソフト共に陳腐化は速まる

一方。　　１年も経てば知識やデータはもう役に立たなくなります。

常に鋭く目を配り、必要と判断した新知識は迷わず取り入れ、前例

などにとらわれず駆使し、変化に対応、いや、積極的に先取りして

競争に勝たなくてはなりません。　　オチオチしていられない時代、、

迅速に判断を下すには、自分としての、企業自体としての、在り方

や進むべき方向の基準をシッカリ、かつ柔軟に、持っていなくては

ならず、しかもその上で、常に模索し続けるタフネスが必要です。

ご苦労なことですが、技法を活用すれば少しは楽が出来るでしょう。

あるのですから。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　■竹島元一■

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